Innehåll

Ledarskap

2011-03-20

I mitt yrke som konsult är det inte bara "hårda" kunskaper som teknik och metodik som är viktiga utan också "mjuka" kunskaper som ledarskap. Men handen på hjärtat, hur många ledare har du arbetat med som trots att de varit dugliga inom sitt arbetsområde uppvisat en fullständig avsaknad av ledarskap? Ledarskap är en kunskap som inte låter sig fångas lika lätt som till exempel kunskaper inom affärssystem eller testledning. Det finns fler teorier om ledarskap än det finns ledare men hur bra de än ter sig på papperet så överlever de sällan mötet med andra människor. Det här är ett problem men också en utmaning inom ledarskap.

Jag påstår inte att jag är en bra ledare, jag har mycket kvar att lära och fullärd blir man aldrig. Däremot har jag ambitionen att bli en bättre ledare. Syftet med den här sidan är därför att berätta om några av de idéer och föresatser som jag kommit i kontakt med under åren, applicera dem i mitt eget dagliga arbete och reflektera över resultatet. Det är nämligen så att om det är någon föresats som jag verkligen tror på och försöker leva efter så är det den gamla inskriptionen på Apollotemplet i Delfi - gnothi seauton eller "känn dig själv".

Personligt ledarskap (Stephen R. Covey)

Alla försök att leda andra måste börja inom en själv. Först när man känner sig själv och kan styra sitt eget liv som kan man börja känna andra och styra dem. En sådan ansats tas av Stephen R. Covey i boken "The 7 Habits of Highly Effective People", en i mitt tycke något missvisande titel då effektivitet bara är ett steg på vägen till bra ledarskap. Då fokus ligger på vad man behöver förändra hos sig själv har jag valt att sammanfatta det som personligt ledarskap. Hur som helst, författaren bygger sina principer på två spår, relationsteknik och positiv mental attityd, och listar sju vanor för bra effektivitet (eller ledarskap). Användningen av ordet vana är för övrigt inspirerad av Aristoteles ord "Vi är vad vi har för vana att göra. Skicklighet är sålunda inte en handling, utan en vana".

Vana 1: Var proaktiv eller Personlig vision

Den första vanans budskap är kanske det viktigaste budskapet i hela boken: Du bestämmer själv hur du reagerar på yttre omständigheter. Låt inte andra få dig att må dåligt och låt inte känslor styra ditt beteende. Mota i stället Olle i grind och låt värderingar styra ditt beteende. Vägen dit illustreras genom begreppen Circle of Concern och Circle of Influence.

Circle of Concern är det som du bryr dig om medan Circle of Influence är det som du kan påverka. Om du är reaktiv så agerar du inom Circle of Concern och tar passivt emot det som kommer. Om du däremot är proaktiv så försöker du inte bara påverka det du kan utan också utöka din möjlighet att påverka. Hänför varje problem du stöter på till något av följande områden:

  1. Direkt kontroll: Problemet härrör från ditt eget beteende och löses genom att du utvecklar dina vanor.
  2. Indirekt kontroll: Problemet härrör från andras beteende och löses genom att du utvecklar dina metoder för att påverka andra.
  3. Ingen kontroll: Acceptera problemet och lär dig leva med det.

Det låter lätt i teorin men hur är det i praktiken? Överraskande enkelt faktiskt! Jag brukade vara envis och långsint men genom att svälja stoltheten och dra mig tillbaka får jag inte bara tid att fundera på en lämplig åtgärd utan mår också bättre då jag inte ältar och gruvar saker och ting. Ett exempel på detta är att vara öppen för kritik och inte inta en defensiv attityd. I stället försöker jag förstå vad som ligger bakom kritiken och hur jag i så fall kan utveckla mig (och därmed utöka min Circle of Influence). När allting kommer omkring är ju konstruktiv kritik en utmärkt hjälp i att lära känna sig själv!

Även Su-San har tagit till sig detta budskap och låter sig inte längre tyngas ned av dåliga kolleger och chefer. Att hon inte bara lyssnat på mitt råd utan också återberättat det för andra är ett erkännande så gott som något då det annars är jag som brukar vara den lyssnande parten i vårt förhållande.

Vana 2: Börja med sikte på målet eller Personligt ledarskap

Den första vanan ger en personlig säkerhet som är en förutsättning för vidareutveckling enligt den andra och den tredje vanan. Den andra vanan handlar om vad man vill uppnå ("ledarskap") medan den tredje vanan handlar om hur man uppnår detta ("management"). Utan en klar idé om vad du vill uppnå kommer du aldrig i mål och det är därför det är viktigt att du börjar med sikte på målet. Stephen R. Covery beskriver detta i termer av en mental bild som måste föregå den verkliga bilden.

Vad ska du då ha för mål? Författaren betonar vikten av breda mål som ger följande:

  • Källa till säkerhet, såsom självförtroende
  • Vägledning eller principer för handlingar
  • Vishet eller perspektiv på livet
  • Kapacitet eller kraft att handla

Ett snävt eller obalanserat mål som till exempel rikedom kan ge dig osäkerhet och fel prioriteringar. I stället ska du fokusera på din karaktär (vad du vill bli) och din prestation (vad du vill göra). Detta ska du sedan bryta ned i roller och delmål i ett så kallat "mission statement" som identifierar vilket mål du vill uppnå och vilka steg som leder dit.

Det här tankesättet låter förstås lite flummigt men jag gav det en chans och upptäckte att det faktiskt har många fördelar. Genom att tänka stort och långsiktigt tycker jag att det blir mycket lättare att ta itu med uppgifter i trygg vetskap om att de leder mot mitt mål. Ta till exempel uppgiften att tala inför folk. De flesta har känt obehag inför detta samtidigt som de beundrat duktiga och medryckande talare. Men att av mina mål är att bli en inspirerande ledare och att tala inför folk är bara ett steg på vägen dit. Genom att sluta fokusera på det obehagliga nuet och i stället i tankarna befinna mig i framtiden där detta mål är uppfyllt så är det så mycket lättare att kliva upp på scen. Jag känner inte längre obehag och redan den säkerheten gör mig till en bättre talare. Jag säger inte att jag är en bra talare, jag har fortfarande långt kvar, men jag vet att varje ny presentation tar mig ett steg närmare.

Vana 3: Prioritera rätt eller Personlig organisering

Den tredje vanan handlar som sagt om hur man uppnår sitt mål och det är den vanan som handlar om effektivitet. Stephen R. Covey rekommenderar att man delar in sina aktiviteter i fyra kvadranter i en så kallad management matris.

Varje aktivitet bedöms efter hur viktig den är samt hur brådskande den är. Ineffektiva personer tenderar att prioritera brådskande aktiviteter och ägnar sig därför mer åt "brandsläckning" än förebyggande åtgärder. Effektiva personer däremot ägnar sig åt viktiga aktiviteter och försöker minska andelen brådskande och kortsiktiga aktiviteter så att de kan fokusera på sina långsiktiga mål.

Typiska ineffektiva aktiviteter i arbetslivet är möten, telefonsamtal, e-post och planlöst surfande på Internet. Till effektiva aktiviteter hör förberedelser och relationsbyggande men också sådant som träning och avkoppling. För att bli effektiv måste man prioritera och delegera, man måste lära sig att säga nej.

Det hela låter ganska självklart men visst blir det lätt så att man hellre ägnar sig åt snabba åtgärder som ger omedelbart resultat (såsom att svara på e-post) än mer långsiktiga projekt som ger resultat först på sikt (såsom att lära frågeställaren att själv hitta svaret). Jag är själv en typisk problemlösare som verkligen gillar att lösa problem, särskilt om jag vet hur man gör och kan göra det snabbt. Kanske är det vårt behov av att utmärka oss som gör sig gällande? I stället borde jag fråga mig hur jag kan hjälpa andra att lösa problemen själva. Det försvåras dock av att andra hellre tar hjälp av mig (kortsiktig förbättring) än lär sig avhjälpa problemen själva (långsiktig förbättring). Det räcker alltså inte att jag själv tar till mig den tredje vanan, jag måste också få andra att ta till sig den också. En oöverstiglig uppgift således?

Nej, inte nödvändigtvis. Att lösa problem som inte är utmanande är inte heller utvecklande. Att lära andra lösa problemen är dock utmanande och även om det tar längre tid både för mig och för den som jag hjälper så gagnar det oss båda på lång sikt. Uttryckt i Stephen R. Covey's terminologi så har jag lämnat en för mig enkel uppgift bakom mig (kvadrant IV) och byggt en relation på köpet (kvadrant II) medan den hjälper inte behöver fråga mig i sista minuten (kvadrant I) utan själv kan lösa problemet i god tid (kvadrant II). Ett typiskt exempel på detta är när jag automatiserar och/eller dokumenterar rutiner som bara jag känner till så att andra också kan utföra dem. Båda parter tjänar på det, vilket faktiskt för oss in på den fjärde vanan...

Vana 4: Sök ömsesidighet eller Interpersonligt ledarskap

Den fjärde vanan handlar om det som på engelska (och alltför ofta på svenska) kallas win/win, det vill säga ömsesidighet så att båda parter gynnas. Detta ska ställas i relation till win/lose, där bara en part gynnas, eller lose/lose, där båda parter missgynnas. Enligt Stephen R. Covey uppnås ömsesidighet genom tre karaktärsdrag:

  1. Integritet: Håll fast vid dina värderingar
  2. Mognad: Stå för dina värderingar samtidigt som du är öppen för andras värderingar
  3. Överskottsmentalitet: Tro på att det finns tillräckligt för alla

Ömsesidighet förutsätter också att man har byggt upp förtroendefulla relationer, ett så kallat "emotionellt bankkonto", samt att man ingår överenskommelser där man klargör förväntningar. Författarens förslag för att öva upp denna vana är att identifiera hinder mot win/win i sin Circle of Influence och eliminera dem.

Ett forskningsområde där denna typ av resonemang är viktigt är spelteorin, där vinstmaximering och förlustminimering är viktiga begrepp. I det klassiska exemplet "Fångarnas dilemma" kan två fångar gå fria om de inte anger varandra. Om emellertid den ene anger den andre får han eller hon en belöning medan den andre får ett extra hårt straff. Om fångarna inte har en förtroendefull relation är det alltså säkrast att ange varandra trots att det skulle vara bättre att samarbeta.

Den här vanan är den jag inledningsvis hade svårast att ta till mig då jag ser den som ganska självklar. Varför skulle man sträva efter att nå fördelar på andras bekostnad? Var går i så fall gränsen mellan girighet och ren stöld? Kanske är det en kulturell skillnad mellan USA och Sverige, mellan samarbete och individualism, som gör sig gällande? Jag skulle i alla fall ha svårt att fortsätta ha en relation med någon som jag vet att jag utnyttjat.

Å andra sidan kanske det synsättet gör mig sårbar för sådana som inte delar mina värderingar, särskilt i sådana fall där relationen inte är långsiktig. Vårt husbygge är ett sådant exempel där våra försök att bygga upp en ömsesidig relation stupade på att vår entreprenör bara var intresserad av att maximera sin vinst på vår husaffär. Kanske berodde det på att han betraktade relationen som kortsiktig då de flesta bara bygger hus en gång i livet. Å andra sidan förlorade han oss som referens och förlorade därmed många andra husaffärer. Här hade vi haft nytta av författarens råd att klargöra förväntningar och kanske också av spelteorins idéer om att klargöra reglerna. Om entreprenören hade förstått konsekvenserna av att "båda fångarna anger varandra" hade han kanske agerat annorlunda.

Vana 5: Förstå först, bli förstådd sedan eller Empatisk kommunikation

Den femte vanan är enligt min uppfattning nära sammanlänkad med den fjärde vanan. Medan den senare handlar om sträva efter ömsesidighet så handlar den förra om en grundförutsättning för att uppnå ömsesidighet, nämligen om kommunikation. Kommunikation handlar INTE i första hand om att göra sig förstådd utan om att förstå. Först när du till fullo förstår din partner kan du själv göra dig förstådd. Stephen R. Covey varnar för autobiografiska svar i en av fyra kategorier:

  1. Utvärderande: Du bedömer efter om du håller med eller inte
  2. Frågande: Du frågar utifrån dina egna referensramar
  3. Rådgivande: Du ger råd och lösningar till problem
  4. Tolkande: Du tolkar utifrån dina egna erfarenheter

Ett klassiskt exempel på detta är något jag ofta hör andra beklaga sig över. När de vill prata och ha någon som lyssnar så tror deras partner att de har ett problem och vill komma med en lösning. Intressant nog är det så gott som alltid fruar som vill prata och män som vill komma med en lösning så kanske finns det en könsskillnad där också. Författaren rekommenderar i stället den antika grekiska filosofin om ethos, pathos och logos (i rätt ordning!):

  1. Ethos: Skapa en personling trovärdighet (ett så kallat "emotionellt bankkonto")
  2. Pathos: Var empatisk och sök förstå din partner
  3. Logos: Bli förstådd av din partner

Ett annat sätt att uttrycka samma sak är konceptet LEAP (Listen, Empathize, Ask och Propose). Jag tycker om detta koncept eftersom det bryter ut frågemomentet. En bra övning i att förstå sin partner är att försöka beskriva dennes perspektiv med egna ord och fråga vid behov tills man är säker på att man verkligen förstår. Därmed blir det också lättare att komma med lösningar eller avvikande perspektiv.

Det här är en teknik jag använder mig av i många olika sammanhang, allt från intervjuer med jobbsökande till diskussioner med kunder, där det är viktigt att jag verkligen har en korrekt bild av deras uppfattning. Däremot är det inte lika lätt att använda tekniken i äktenskapet. Det finns helt enkelt fall där varken Logos eller Propose är önskvärt utan där min partner bara vill prata av sig och ha någon som lyssnar. Ibland får jag helt enkelt nöja mig med att förstå, inte bli förstådd.

Vana 6: Synergi eller Kreativt samarbete

Den sjätte vanan om synergi bygger vidare på den fjärde vanan om ömsesidighet. Om man har tillägnat sig den fjärde vanan har man överbryggt skillnader i uppfattningar och byggt förtroendefulla relationer. Nu kan man gå ett steg längre och ta till vara dessa skillnader. Stephen R. Covey kallar vägen dit för synergistisk kommunikation. En låg synergism innebär att man är defensiv och försvarar sin uppfattning. En medelhög synergism innebär att man är respektfull och kompromissvillig men att man likväl står fast vid sin uppfattning. Det är först vid hög synergism som man är öppen för andra uppfattningar och genom kreativt samarbete hittar nya infallsvinklar och möjligheter.

Namnet till trots så är inte den sjätte vanan är någonting man bör ägna sig åt varje dag. Det är inte alla skillnader som kan vändas till kreativt samarbete och att aktivt lyfta fram skillnader och fundera på hur de kan utnyttjas skulle antagligen bara bli kontraproduktivt och leda till irritation. Däremot är vanan oerhört värdefull i konfrontationer. Författaren rekommenderar att man över sig genom att gå in i konfrontationer med öppet sinne och försöka förstå motpartens syn. Därefter kan man identifiera möjligheter till synergi eller alternativa lösningar som passar båda.

Personligen tror jag inte att jag behöver bli mer öppen för andras syn utan snarare framhäva min egen syn lite bättre. Jag har helt enkelt stort förtroende för andras kunskap och erfarenhet och låter mig för lätt övertygas om att de har rätt. Det finns dock många fall där det visat sig att mina idéer hade varit värdefulla och att jag borde ha stått upp för dem bättre. Detta problem bottnar antagligen i en kombination av bristande självförtroende och oförmåga att på ett övertygande sätt lägga fram min egen syn. Självförtroendet bygger jag hela tiden upp genom att tillägna mig kunskap och erfarenhet men retoriken behöver jag arbeta mer med. (Kanske ett ämne för framtida anteckningar om ledarskap?)

Ett bra sätt att komma förbi dessa problem är att våga utmana andras uppfattningar, inte i syfte att kritisera i ordets negativa bemärkelse utan att tillsammans pröva om uppfattningen håller. Genom att utmana kan jag få en möjlighet att lägga fram mina egna uppfattningar så att vi tillsammans kan pröva dem i en god synergistisk kommunikation. I bästa fall så når vi fram till en ny och kreativ lösning, i "sämsta" fall så har jag lärt mig någonting nytt.

Vana 7: Slipa detaljerna eller Balanserad självförnyelse

Då är vi framme vid den sjunde och sista vanan. Efter att ha utgått från det egna jaget och utvidgat vanorna till relationerna med andra vänder Stephen R. Covey återigen inåt. Nu handlar det om ge vanorna möjlighet att frodas och utvecklas genom att balansera det egna jaget. Författaren identifierar fyra mänskliga dimensioner som alla behöver utövas för att man ska uppnå en balanserad självförnyelse:

  • Den fysiska dimensionen: Näring och träning
  • Den mentala dimensionen: Visualisering och planering
  • Den social dimensionen: Empati och synergi
  • Den spirituella dimensionen: Värderingar och engagemang

Författarens råd för den här vanan är att identifiera aktiviteter som förbättrar respektive dimension, utföra dem och sedan utvärdera dem. Här undrar jag åter igen om det inte är en kulturell skillnad som lyser igenom. För den som identifierar sig med sitt arbete är detta kanske något nytt men de flesta är väl ändå mångsidiga och söker spontant stimulera och utveckla sina många sidor utan någon baktanke om "balanserad självförnyelse".

Nåja, en inventering av mina egna dimensioner visar på att jag kanske snarare gör för mycket än för lite:

  • Den fysiska dimensionen: Jag joggar, styrketränar och cyklar till jobbet samt lagar min egen mat hellre än äter halvfabrikat
  • Den mentala dimensionen: Jag utvecklar min kreativa sida genom att skriva böcker och spela rollspel
  • Den sociala dimensionen: Jag tar mig tid att träffa mina vänner regelbundet
  • Den spirituella dimensionen: Jag engagerar mig i de organisationer jag tillhör för att utveckla dem (tidigare inom idrottsföreningar och bostadsrättsföreningar, numera främst inom coachning och utbildning av kolleger på Accenture)

Finns det då någonting mer jag kan göra utan att mina dagar blir överfulla av aktiviteter? Ja, det skulle i så fall vara att ibland stanna upp och återhämta kropp och själ ibland. Jag har till exempel funderat på om jag inte borde stretcha (jag får aldrig träningsvärk men kanske är det bra på lång sikt) och meditera (jag har gjort det på spa och tyckt om det men aldrig tagit mig tid till det efteråt). Jag skulle också vilja återuppta schackspelandet då det är en utmärkt träning i att fokusera tankarna men det är tyvärr mycket tidskrävande. En sak jag redan nu börjat med är att verkligen lära känna nya personer jag träffar, även om det bara är tillfälliga kontakter. Tidigare har jag kunnat vara "social på ytan" men haft tankarna på annat håll medan jag nu ser till att ägna all min uppmärksamhet åt min nya bekantskap. "Belöningen", förutom att jag får ta del av nya tankar och idéer, är att jag har blivit bättre på att komma ihåg ansikten och det händer oftare att jag är den som minns att jag träffat någon förut än tvärtom.

Sammanfattningsvis så innehåller Stephen R. Covey's sju vanor många självklarheter men ger också många nya infallsvinklar. Visserligen grundar sig alla vanorna i den enkla sanningen att alla människor har en rikedom som måste tas till vara men ibland behöver vi påminnas om detta.


Kommunikativt ledarskap (Krauthammer)

De allra flesta ledarskapskurser jag har gått på har mest bestått av självklarheter som glöms bort så snart man lämnat kurslokalen. En kurs skiljer sig dock från mängden såtillvida att jag än idag minns de nya insikter jag fick och återvänder till dem gång på gång i mitt ledarskap. Kursen erbjöds av Krauthammer och bestod i förstone av samma typ av teorier som andra kurser. Skillnaden var dock att kursen gavs till små grupper och att kurstillfällena spreds ut över tiden. Syftet med detta var att vi under varje tillfälle skulle få öva varje teori på och inför varandra och mellan varje tillfälle omsätta våra lärdomar i praktiken. Det är därför omöjligt för mig att med endast ord återge kursens innehåll men genom att reflektera över vad jag lärt mig hoppas jag att kunna hjälpa både mig själv och andra att tillämpa teorierna i praktiken. Då Krauthammers fokus ligger just på kommunikationen har jag valt att kalla detta för kommunikativt ledarskap.

Filtret mot omvärlden

En av Krauthammers grundteser, som också går igen hos Stephen R. Covey, är att vi uppfattar omvärlden genom ett filter och att denna uppfattning styr vårt beteende. Filtret består av sådant som utbildning, karaktär, erfarenhet, värderingar, vanor och fördomar. Det är genom att förstå detta filter, både vårt eget och andras, som vi kan påverka oss själva att bättre påverka andra.

Ett bra sätt att förstå sitt eget filter är att observera andras filter och sedan reflektera över vilka likheter och skillnader som finns. Jag observerade ett samtal mellan två kolleger angående en uppgift som inte utförts. Den ene menade att han inte var informerad om uppgiften medan den andre bemödade sig om att förklara den. Talade de om samma sak? Om man hade tagit ut meningarna ur sitt sammanhang hade man inte trott det. Den ene såg bara problemet med uppgiften som inte hade utförts medan den andre bara såg problemet med att informationen hade brustit. De upplevde alltså samma verklighet på olika sätt.

Hur gör man då om ens uppfattning av omvärlden inte överensstämmer med verkligheten? Om det är ens uppfattning man vill påverka så måste man fråga sig vad man behöver förändra och om man har viljan att göra det. Om det är verkligheten man vill påverka så måste man fråga sig vad man behöver förändra och man har förmågan att göra det. Med Stephen R. Covey's terminologi så måste man förstå och arbeta med sin Circle of Influence.

I fallet med mina kolleger var lösningen enkel. Genom att hjälpa dem att se bortom sina filter och förstå varandra (påverka uppfattningen) så kunde de sedan se till både att den omedelbara uppgiften blev utförd och att kommunikationen framgent förbättrades. Ofta är det betydligt svårare att genomskåda och hantera filtret än så men genom en öppenhet eller positiv inre attityd har man större chans att lyckas. Genom att tillägna sig Stephen R. Coveys sju vanor mot personligt ledarskap har man tagit ett viktigt första steg mot insikt. Nästa steg handlar om att gå från insikt till handling.

Från insikt till handling

All inlärning börjar med en insikt, det vill säga en ärlig syn på sig själv och en vilja att förändras. Att sedan handla är avhängigt av personlig disciplin och övningar. Att förstå en ledarskapsteknik är inte svårt men för att omvandla den till en äkta och personlig attityd krävs övning och åter övning. Minns Aristoteles tidigare citerade ord "Vi är vad vi har för vana att göra. Skicklighet är sålunda inte en handling, utan en vana". Hur går man då från insikt till handling?

Krauthammer arbetar med följande steg:

  1. Insikt
    • Vilken attityd eller vilket beteende vill jag förändra?
    • Vad är jag redo att förändra?
    • Vilket mål har jag med förändringen?
  2. Handling
    • Vilken är min bästa möjlighet till förändring?
    • Hur, när och med vem?
  3. Resultat
    • Vad hände?
    • Vad lärde jag mig?

Det var dessa steg vi följde under kursen. Varje kurstillfälle ägnades åt insikter och enklare övningar. Mellan kurstillfällena fick vi sedan öva på att handla i vår egen verklighet. När vi sedan återsamlades kunde vi tillsammans diskutera och reflektera över resultatet. Mycket enkelt men ändå mycket kraftfullt.

Jag kommer i det följande illustrera de ledarskapstekniker vi lärde oss genom mina personliga steg. Först ut är den bland kollegerna ofta citerade tekniken "Vad föreslår du?"

Vad föreslår du?

Tekniken "Vad föreslår du?" bygger på uppfattningen att du inte kan motivera andra, bara hjälpa andra att motivera sig själva. Först när någon är motiverad kommer han eller hon att engagera sig. För att uppnå detta använder man den enkla frågan "Vad föreslår du?" i sina dialoger med kolleger.

Idén med frågan är att det finns olika vägar till det mål man vill uppnå och ju mer man får välja sin egen väg, desto mer motiverad blir man. För att lyckas med detta krävs att du har en positiv attityd till delegering samt en bra kommunikation. Sett så kan tekniken beskrivas som en omvänd parafrasering på John F. Kennedy's berömda ord "Fråga inte vad ditt land kan göra för dig, fråga vad du kan göra för ditt land." Du ska inte fråga vad du kan göra för att nå målet utan fråga vad andra kan göra för att nå målet.

Man får dock inte frestas att ställa frågan i tid och otid. Det är viktigt att den person som får frågan förstår målet och har viljan och förmågan att uppnå det. Men det räcker inte att jag själv är övertygad om personens förmåga, personen själv måste också vara det. Det fick jag erfara när jag själv ville använda tekniken.

I det här fallet var min insikt att jag ville detaljstyra mindre och ge mer frihet. Min handling eller min möjlighet att pröva detta var en introduktionskurs för nyanställda där jag fungerade som samordnare för övriga lärare. Kursen är en simulering av ett projekt där studenterna i en säker miljö och under lärarnas vägledning får öva sig på uppgifter och utmaningar som de sedan kommer att möta i verkligheten. Målet var uppenbart för alla - att ge de nyanställda bästa möjliga start i karriären - men vägarna dit är många. Då varje lärare fungerar som en projektledare för en delgrupp av studenterna blir det både naturligt och önskvärt att de agerar som de skulle i ett verkligt projekt och på ett naturligt och otvunget sätt leder "projektet". Däremot är det svårt som lärare att förutse effekterna av ens ledning, inte minst för de lärare som är nya, och det här blev en utmaning för "Vad föreslår du?".

Jag följde manus såtillvida att jag klargjorde målet, uppmuntrade egna idéer och såg till att allting flöt på bra (vilket det gjorde tack vare duktiga lärare). Ändå fick jag efteråt en kommentar om att jag borde ha gett fler direktiv. Vad hände?

Jag tror att jag helt enkelt släppte tömmarna för mycket. Jag borde inte ha nöjt mig med att allting flöt på bra utan också gett regelbunden återkoppling så att också lärarna förstod det. Det är rätt naturligt egentligen, alla som reser genom okända marker vill få en bekräftelse på att de är på rätt väg. Resultatet eller slutsatsen blev alltså att delegering inte innebär att man avsäger sig ansvaret utan tvärtom får ett ökat ansvar både gentemot målet i sig och den som man delegerar till. Men så är det här med att utveckla andra den kanske viktigaste och roligaste delen av ledarskap och om det handlar kommande tekniker.

Utvärdering

Idén bakom "Vad föreslår du?" går igen även i utvärderingar. Det viktiga med en utvärdering är inte att döma den man utvärderar utan att hjälpa honom eller henne att utvärdera sig själv. Motiveringen till detta är att du som utomstående visserligen objektivt kan utvärdera det som uppnåtts men bara den som utvärderas kan utvärdera var han eller hon började och vart han eller hon vill gå.

En utvärderingssession kan delas in i tre faser:

  1. Dåtid: Skapa en positiv inre attityd genom att låta den utvärderade berätta vad som uppnåtts. Uppmuntra honom eller henne att berätta om det som han eller hon är särskilt nöjd med beröm de positiva sakerna.
  2. Nutid: Diskutera tillsammans vad den utvärderade har för styrkor och i vilka områden samt vad han eller hon tycker om att göra. Koppla detta till konkreta arbetsuppgifter.
  3. Framtid: Utifrån diskussionen så långt, identifiera tillsammans förbättringsområden och mål för att uppnå detta. Identifiera också milstolpar för förbättringarna och källor till hjälp som behövs. Hjälp sedan den utvärderade att göra målen konkreta (mätbara och kontrollerbara). Avsluta sessionen med att enas om målen och dokumentera dem för framtida uppföljning.

Personliga erfarenheter av utvärdering får jag så gott som dagligen i konsultyrket där vikten av ständig utveckling betonas. I rollen som utvärderad ger Stephen R. Covey ovan många bra tips om hur man ska ställa upp mål och delmål. I rollen som utvärderare kan jag ge såväl direkt som indirekt återkoppling. Direkt återkoppling ger jag till underordnade på projekt, något som jag dock inte haft så mycket erfarenhet av då jag ofta jobbat i självständiga specialistroller. Indirekt återkoppling ger jag som mentor till mina adeptrar och måste då tillvarata både deras och företagets intressen (d v s försöka motivera beslut som kan uppfattas som orättvisa).

I det sistnämnda fallet saknar jag en fas i Krauthammers uppräkning, nämligen den där jag först läser på andra personers utvärderingar av min adept. På så vis kan jag jämföra min adepts självbild med andras uppfattningar av honom eller henne: Jag måste också läsa på om möjliga karriärvägar utifrån de förutsättningar min adept har. Först därefter är jag redo att lyssna till dåtiden och diskutera nutiden. Här är naturligtvis Stephen R. Covey's råd om empatisk kommunikation värdefulla.

För diskussionen om framtiden är det viktigt att adepten själv lyfter fram förbättringsområden och mål (jämför "What do you propose-tekniken" ovan) och att jag bara hjälper till att strukturera och konkretisera dem. Jag brukar också ge mig själv hemläxor också, till exempel frågor som jag inte kunnat svara på utan behöver undersöka närmare. I de fallen ser jag till att föregå med gott exempel genom att återkomma så snart som möjligt och sedan följa upp regelbundet. På så vis är det min förhoppning att min adept känner att någon bryr sig om hans eller hennes utveckling och att jag bidrar till att få adepten i fråga att växa.

Avslutningsvis ett par exempel på dåliga utvärderingar. På en tidigare konsultfirma försökte jag som utvärderad lyfta fram en bokföringskurs som jag hållit för mina kolleger för att underlätta deras förståelse för det affärssystem vi arbetade med. Detta avfärdades dock med motiveringen att det inte hade tillhört mina arbetsuppgifter! Så mycket för egna initiativ alltså. Det andra exemplet hämtar jag från landstingsvärlden och min fru Su-Sans utvärdering. Hennes stressade chef gick direkt på fas 3 och räknade själv upp förbättringsområden (som enligt Su-San heller inte överensstämde med vad kolleger sagt om henne). Resultatet blev att Su-San inte kände sig uppskattad och senare slutade. (Chefens bristande förmåga att få sina anställda att lyfta uppmärksammades för övrigt till slut och hon fick lämna sin position.)

Hur hjälper man då den utvärderade att uppnå sina mål? Om det handlar Krauthammers 4 principer för personlig utveckling.

Personlig utveckling

Krauthammer anger 4 principer för personlig utveckling. Principerna bygger på varandra så om en princip inte uppfylls så faller de följande principerna. För varje princip måste man därför ställa sig ett antal frågor för att säkerställa att de verkligen är uppfyllda.

  1. Syfte:
    • Delar vi samma vision?
    • Är vi medvetna om våra utmaningar?
    • Har vi samma konkreta mål?
  2. Vilja:
    • Delar vi samma värderingar?
    • Accepterar vi samma principer?
    • Är vi motiverade?
  3. Förmåga:
    • Förstår vi våra uppgifter?
    • Har vi rätt kompetens?
    • Har vi förmåga att agera?
  4. Sätta exempel:
    • Är jag som ledare konsistent i mitt beteende?
    • Hur får vi ut det bästa av oss själva?

Observera användandet av ordet "vi" i stället för "du". Personlig utveckling är inte någonting som någon annan gör på egen hand, det är någonting som man gör tillsammans, vare sig det rör sig om en mindre grupp eller om en hel organisation. Det handlar helt enkelt om den slitna men ständigt aktuella klyschan att man ska leva som man lär. Historien är full av lyckade och misslyckade ledare vars framgång berott just på hur de genom sitt eget exempel förmått inspirera andra. En sådan ledare är nordstaternas general U.S. Grant, som under inbördeskriget och marschen mot Jackson sägs ha blivit beskjuten och resolut ridit MOT kulorna.

Fullt så drastisk behöver man kanske inte vara men det visar ändå på vikten och effekten av att sätta exempel.

För mig som ledare låg utmaningen inte i att sätta exempel utan att få med de andra principerna i mitt ledarskap. Som underordnad fokuserar du just på den sista principen och ditt eget arbete. Arbetet i stort kommer senare, när man är trygg nog att lyfta blicken bortom sina egna arbetsuppgifter. Som ledare däremot måste du se till att alla underordnade, medvetet eller omedvetet, införlivar alla principer i sitt arbete.

Detta blev tydligt i en roll där jag skulle ta fram en strategi för användning av utländsk arbetskraft i ett projekt ("off-shoring"). Min vana trogen rivstartade jag och arbetade hårt med att ta fram en strategi för att sätta ett bra exempel. Under resans gång insåg jag att det fanns brister i projektets rutiner och arbetssätt, d v s förmågan, och försökte lyfta fram dessa. Jag blev då varse att projektledaran inte delade denna syn (eller inte ville se bristerna) och därmed inte hade samma värderingar som jag. När jag då lyfte blicken ytterligare insåg jag att de över huvud taget inte stödde idén om off-shoring utan var emot den. Beslutet hade fattats, eller visionen formulerats, över deras huvuden! Om jag hade insett detta tidigare hade jag kunnat undvika många fallgropar på vägen! Då hade jag kunnat gå rakt på sak, en teknik som jag ska berätta mer om senare.

Rakt på sak

"Rakt på sak" är en teknik som måste balanserar mot tekniken "Vad föreslår du?". Ibland är det bra att ge medarbetare frihet och ibland så måste man själv fatta ett beslut. Krauthammer definierar beslut som ett val mellan olika risker. Det är därför viktigt att beslutet kommuniceras ordentligt så att alla förstår det. Någon som har rätt att besluta har också rätt begå misstag så man ska inte vara rädd för att fatta ett beslut. Att tveka och skjuta på beslutet innebär bara att man skjuter riskerna framför sig och låter dem växa.

För att kommunicera ett beslut listar Krauthammer sex steg:

  1. "Ja" till personen: Skapa en god atmosfär och få medarbetaren att förstå att beslutet inte är personligt
  2. Rakt på sak: Meddela beslutet tidigt och så rakt som möjligt - medarbetaren kommer annars inte att lyssna på vad du säger utan bara fundera på vad beslutet kan vara
  3. Förklara beslutet: Meddela konkreta orsaker så att medarbetaren förstår beslutet
  4. "Ja" till engagemang: Säkerställ att medarbetaren accepterar beslutet
  5. Bekräfta personen: Visa personen uppskattning
  6. Uppmuntra handling: Nu - och först nu - kan du övergå till "Vad föreslår du?" och fråga medarbeteren hur han eller hon vill gå vidare samt dokumentera en handlingsplan

Jag har inte riktigt nått den position där jag behöver fatta svåra beslut men jag behöver meddela dem ibland. Ett sådant återkommande exempel är när jag som mentor meddelar mina adeptrar resultatet av årets lön- och befordransprocess. Särskilt svårt var detta när jag behövde meddela en adept att han fått en varning för svagt arbete under året, en varning baserad på hans projektledares återkoppling. Jag började med att skapa en god atmosfär i form av en lunch på en bra restaurang. (Jag brukar bjuda på lunch även när insatsen varit stark - annars kommer själva lunchinbjudan att ses som någonting som förebådar dåliga nyheter och helt förstöra atmosfären.)

Därefter la jag snabbt fram både beslut och motivering. Det här var svårare, då min adept av naturliga skäl lade sig på defensiven. Jag lyssnade och upprepade de konkreta motiveringarna tålmodigt men gick inte vidare i samtalet förrän adepten verkligen förstått både beslut och motiveringar.

Först därefter försökte jag förmå honom att lämna det bakom sig och uppmuntra honom att i stället blicka framåt. När jag så fått hans engagemang och visat min uppskattning så kunde jag stötta honom i upprättandet av en handlingsplan för att förbättra sitt arbete.

Hur gick det då? Jo, han lyckades förbättra sig men fick tyvärr ändå lämna företaget. Han gjorde det dock med en god uppfattning om oss och en stark tro på sig själv, vad han lärt sig under åren och vad han skulle kunna åstadkomma hos näste arbetsgivare. Jag känner därför att en av mina svåraste plikter ändå blev framgångsrik till slut och det mycket tack vare dessa sex steg för att gå rakt på sak.

Isbergsteorin

Isbergsteorin bygger på tre "lagar":

  • Vi påverkar hela tiden
  • Små detaljer kan ändra allt
  • Våra medvetna handlingar kan påverka andras undermedvetna
  • Utmaningen ligger därför i att veta hur vi uppfattas och sedan identifiera de detaljer som vi behöver koncentrera oss på. Med denna kunskap kan vi sedan försöka påverka andra att agera som vi vill.

    Som så ofta är det lättare att identifera det som man gör fel än det som man gör rätt. Ett vanligt fel är att med ord och/eller handling ta udden av det man vill kommunicera. Ett sådant ord är "men", som får allt det man sagt att falla platt till marken. Jämför bara meningen "Du gör ett bra arbete men..." med meningen "Du kunde ha gjort det här arbetet bättre men..." I det första fallet låter det som om det finns något som förtar det bra arbete man gjort medan det i det andra fallet låter som om det finns något som ändå fick arbetet att bli bra. Ett annat exempel hörde jag från en kollega. Hon hade en tendens att avsluta sina meningar med ett nervöst skratt, något som enligt hennes mentor fick det att låta som om hon inte riktigt trodde på det hon sa.

    Själv tycker jag att det bästa sättet att ge akt på isbergsteorin är att alltid tro på det man gör och säger. Om man visar det med små tecken som leenden och "glimten i ögat" så är det mycket mer övertygande än ord. Desto svårare är det då om jag inte riktigt tror på något. Då försöker jag i stället vara ärlig och ge en så fullständig bild som möjligt så att dem jag försöker övertyga är medvetna om utmaningarna och (förhoppningsvis) motiveras att ändå göra sitt bästa för att övervinna dem. Jag är heller inte rädd för återkoppling efteråt - det är inte jag som vet bäst hur jag uppfattas utan de som observerar mig.

    Aktivt lyssnande

    Syftet med aktivt lyssnande är inte bara att förstå andra bättre utan också att hjälpa dem att förstå sig själva bättre. För att lyckas med detta krävs två saker.

    För det första måste du själv ha rätt attityd. Förutfattade meningar kan förstöra vilket lyssnande som helst. Om du tror att du har rätt så kommer du tro att allt annat du hör är fel och inte ta till dig vad andra säger. Du måste därför gå från "programmerad dövhet" till ett genuint intresse för den du lyssnar på.

    För det andra måste du inge rätt attityd hos personen du lyssnar till. Personen i fråga måste inse att du är genuint intresserad av vad han eller hon har att säga. Krauthammer uttrycker detta som att vänta på "den sista droppen", den som verkligen innehåller kärnan i personens budskap.

    Hur lyckas man då med detta? Krauthammers svar är enkelt: genom kroppsspråk och tystnad.

    Börja med en öppen fråga som ger den du vill lyssna på frihet. Var sedan tyst och ge personen tid att svara. Försök inte påskynda ett svar genom att ge förtydliganden eller alternativ (om inte personen i fråga uttryckligen ber om det förstås) då du riskerar att göra frågan ledanden och begränsa personens svarsmöjligheter.

    Om svaret du får är kort eller generellt så var fortsatt tyst och ge personen mer tid. Använd kroppsspråk för att uppmuntra ett djupare svar, såsom leenden, ögonkontakt och instämmande nickanden. Först när du verkligen pressat ut den sista droppen kan du gå vidare och skapa en balanserad och konstruktiv diskussion.

    Det finns inget bättre sätt att lära sig att lyssna... än att lyssna för att lära sig!

    Aktivt lyssnande är särskilt effektivt i min roll som lärare vid internutbildningar. Det finns ingenting som får studenter att öppna upp sig och börja tala inför klassen som tystnad. Att peka på specifika personer ger bara korta och forcerade svar och att snabbt ge ordet till näste person ger bara ytliga lärobokssvar. En bra tumregel i sammanhanget är att den som talar upplever tystnad som dubbelt så lång som den som lyssnar. Var därför inte rädd för tystnad, även om den känns lång.

    Aktivt lyssnande har en till, mer personlig fördel. I mitt yrke och med mina kreativa intressen har jag ofta huvudet fullt av tankar. Att helt hänge sig åt någon annan persons tankar och lägga mina egna åt sidan är därför riktigt avslappnande!

    Men hur går man då vidare när man aktivt lyssnat och förstått? Om detta handlar Krauthammers teori om bekräftelse nedan.

    Bekräftelse

    Bekräftelse bygger vidare på aktivt lyssnande. Bekräftelse handlar om att du efter att ha ställt din fråga ska ta ett steg tillbaka och observera diskussionen, som från ett utifrånperspektiv. Detta görs i fyra steg:

    1. Tystnad: Se aktivt lyssnande ovan. Detta ger dig tid att kontrollera de eventuella filter som kan färga ditt lyssnande samt den du lyssnar till tid att "pressa ur sig den sista droppen".
    2. Bekräftelse: Bekräfta att du lyssnat och tagit till dig personens ståndpunkt. Ställ preciserande frågor om nödvändigt.
    3. Svar: Ge ett svar som bygger vidare på den andre personens svar. Detta är den verkliga valideringen av personens ståndpunkt.
    4. Motfråga: Nu - och först nu - är tiden inne att lägga in nya perspektiv i diskussionen eller, när ämnet är uttömt, börja diskutera något annat.

    Jag ser den här teorin som ett viktigt komplement till den om aktivt lyssnande. Visst är kroppsspråk och tystnad ett mycket effektivt sätt att få andra att tala fritt men ibland behöver jag veta hur jag ska leda diskussioner dit jag vill. Det bästa exemplet är när jag håller anställningsintervjuer. Aktivt lyssnande är jättebra för att få den intervjuade att öppna upp sig och berätta detaljerat om sina styrkor. Men kommer aktivt lyssnande att få den intervjuade att berätta om sina svagheter? Kommer han eller hon snarare inte att - medvetet eller omedvetet - kringgå dessa? Finns det inte en risk att detta sker också i andra diskussioner och att viktiga men obekväma ämnen begravs av mer lättsmälta oväsentligheter?

    Lösningen stavas bekräftelse. Jag bör fortsätta att lyssna aktivt för att få en bra atmosfär men samtidigt också lyssna på det som inte sägs. Jag bör inte avbryta och "slå ned" på dessa saker eftersom detta skulle förstöra hela den omsorgsfullt uppbyggda atmosfären och försätta den intervjuade i försvarsposition. I stället bör jag "parkera" dem i minnet och länka in dem i diskussionen senare då den intervjuade nu är mer bekväm att berätta om dem.

    Förhandling

    Enligt Krauthammers syn är målet med varje förhandling att skapa en win-win-situation. Stephen R. Covey har samma synsätt i sin fjärde vana Sök ömsesidighet, där han fokuserar på de personliga egenskaper som krävs hos förhandlaren. Krauthammer går ett steg vidare och tittar även på fem olika förhandlingsmetoder för att uppnå en win-win-situation:

    1. Förväntningar: Fråga om förväntningar för att förstå behoven. Välj sedan de bästa argumenten.
    2. Preferenser: Fråga om vad som är viktigt och varför det är viktigt. Lyssna, uppmuntra och utveckla de positiva punkterna.
    3. För- och nackdelar: Lyssna till för- och nackdelar med situationen. Avfärda inte motargument utan acceptera och bekräfta dem. Lyft sedan fram de positiva punkterna.
    4. Relation: Lyssna till den andra partens erfarenheter och bygg en relation. Visa ett genuint intresse i dem och bara dem.
    5. Tystnad: Använd tystnad. Lägg inte till något till diskussionen om det inte finns något att tillägga utan bibehåll fokus på motparten.

    Det handlar alltså inte om att du ska pådyvla någon dina åsikter utan lyfta fram de av den andres åsikter som gynnar er båda. Harry Truman uttryckte det som att om du inte kan övertyga dem så konfrontera dem. Om en motpart inte låter sig övertygas så beror det på att denne redan har en övertygelse och det är därför hos motparten som varje förhandling måste börja. Målet med förhandlingen är att man ska ha förstärkt de positiva punkterna (motpartens egna positiva punkter!) så pass mycket att motparten i fråga blir en medpart eller "aktiv referens".

    Det här låter ju bra i teorin men fungerar det i praktiken? Ofta handlar det ju inte om personliga övertygelser utan om restriktioner både på min och min motparts sida. Vad hjälper det om vi båda tillsammans kommer överens om ett gemensamt mål om yttre faktorer hindrar oss att välja det? Visserligen har min motpart blivit en aktiv referens som - åtminstone i teorin - kan föra vår talan vidare men då har ju jag inte längre någon insyn i förhandlingen. Denna typ av förhandlingar blir dessutom tidskrävande och tid är något man sällan har mycket av när man ska förhandla med beslutsfattare (läs: höga chefer).

    Ett exempel på denna utmaning är en projektsituation där jag hade i uppdrag (från mina chefer) att genomdriva en särskild teststrategi medan de testledare jag förhandlade med motsatte sig strategin (med stöd av sina chefer). Högst upp i denna hierarki fanns visserligen ett beslut om att genomföra strategin men beslutsfattaren i fråga hade varken tid eller kraft att genomdriva beslutet nedåt i organisationen. Det blev inte bättre av att såväl mina chefer som testledarna jag förhandlade med också hade ont om tid.

    Det jag gjorde var ändå att ungefär följa Krauthammers råd med tillägget att jag presenterade strategin i ett överskådligt format som var lätt att förstå och ta till sig.

    1. Förväntningar: Mina chefer ville att teststrategin skulle tjäna som ett gott exempel för liknande strategier inom andra områden. Testledarna såg initialt det hela som ett direktiv uppifrån som de hade svårt att engagera sig i.
    2. Preferenser: Kvalitet var viktigare än kvantitet för mina chefer så en långsammare och säkrare ansats var att föredra (vilket jag också föredrog). Testledarna medgav att det fanns problem i dagens tester och visade därför visst intresse för de mer rigorösa processer och den expertis som min strategi tillhandahöll.
    3. För- och nackdelar: Genom många förhandlingar (och många nya versioner av min presentation) lyckades jag anpassa teststrategin så att både mina chefer och testledarna kunde acceptera det, de senare förblev dock "motvilligt engagerade" som de uttryckte det, mycket beroende på att deras projektledare aldrig lät sig övertygas.
    4. Relation: Relationsbyggandet strandade tyvärr mina ansträngningar på testledarnas tidsbrist och några oväntade organisationsförändringar. Däremot väckte mitt arbete intresse internt och förhoppningsvis tjänar det som dörröppnare inom andra områden i framtiden.
    5. Tystnad: Tystnaden kom naturligt då det var svårt att hitta tid för förhandlingar. Utmaningen låg snarare i att veta när jag skulle bryta tystnaden utan att uppfattas som pådyvlande.

    Sammanfattningsvis har ändå Krauthammers väg varit den bästa i en svår situation. Möjligen hade den behövt kompletteras med en fast hand, en förmåga och vilja från högre chefer peka med hela handen så att även projektledarna engagerats och testledarna gått från "motvilligt engagemang" till just "aktiv referens".

    Beröm

    Beröm är något som vi alla behöver och mår bra av men vad innebär det och hur ger man det? Enligt Krauthammer är beröm en uppskattning av en individ och ett erkännande av vad han eller hon åstadkommit med syfte att motivera till resultat. Beröm är något berör någon annan och ska inte förväxlas med tacksamhet som berör en själv (även om båda kan vara kraftfulla för att uppmuntra någon).

    Krauthammer anger sex kriterier för bra beröm:

    1. Spontant: Spontant beröm känns mer uppriktigt än planerat beröm.
    2. Ärligt: Beröm bör reflektera din personliga positiva attityd.
    3. Personligt: Beröm bör ges till enskilda personer för deras personliga prestationer.
    4. Proportionerligt: Överdrivet beröm känns inte äkta utan ska baseras på konkreta fakta.
    5. Ovillkorligt: Att följa upp beröm med ett önskemål förtar effekten av berömmet.
    6. Jämlikt: Beröm bör vara frikopplat från eventuella hierkiska relationer.

    Vid en första anblick låter beröm som något så enkelt och självklart att det inte borde behöva läras ut vid ledarskapskurser. Men handen på hjärtat, när gav du beröm som uppfyllde alla kriterier ovan och när fick du själv beröm som verkligen kändes uppriktig?

    I alla yrken så förväntas man prestera på en hög nivå och det är lättare att se brister än förtjänster. Ändå bygger var och en av oss upp unika egenskaper och färdigheter och det är viktigt att vi ser dessa också. Att se egna förtjänster är dock svårt. Kanske är det Jantelagen som spökar, kanske tar vi våra förtjänster för givet och förutsätter att andra är minst lika bra. Det riskerar dock att slå tillbaka både på oss och på andra. Om vi inte tror på oss själva använder vi inte våra förmågor fullt ut utan ställer orimliga krav på andra som saknar våra förmågor. Att berömma varandra hjälper oss alltså att lära känna oss själva.

    På Accenture har vi en särskild hemsida för att ge beröm. Ledare får poäng som de kan skicka till kolleger och som sedan kan användas till köp i en online-shop. Enkelt och smidigt. Men är det spontant, ärligt och personligt? Hur värderar man förtjänst i poäng? Är det jämlikt att ledare får fler poäng än andra?

    Nyligen fick jag poäng av en ledare på ett projekt jag lämnade för nästan ett år sedan. Visst var det trevligt att kunna köpa något men hur uppriktigt kändes det?

    Bättre kändes då det beröm jag nyligen gav till en kollega. Under en lunch med där också en nyanställd kollega deltog lyfte jag spontant och ärligt fram hans personliga framgångar som ett bra exempel. Jag baserade mitt beröm på konkreta saker jag själv observerat, såsom byggande av expertkunskap och uppskattning från kunder. Jag hade ingen formell ledarroll i hans projekt och hade heller inga "baktankar" med berömmet mer än att uppmuntra den nyanställda kollegan. Han blev stolt över berömmet och jag mådde bra av att få ge det. En äkta "win-win"-situation alltså.

    Reprimand

    Lika viktigt som det är att uppmuntra positivt beteende, lika viktigt är det att motverka negativt beteende. Om detta handlar repriandsessionen. Syftet med att ge en reprimand är att hjälpa, dels ska man hjälpa personen att ändra sitt beteende och dels ska man hjälpa företaget att bibehålla sina värderingar. Att inte ge en reprimand för ett misstag innebär att du själv gör ett misstag.

    Hur lyckas man då med en reprimand? Hur undviker man att reprimanden övergår i bortförklaringar och pajkastning? Nyckeln till framgång ligger i att säga nej till avvikelsen men ja till personen. För att lyckas med detta måste du först förstå personens "positiva avsikt" genom att klargöra följande frågor:

    1. Vilka precisa fakta har observerats?
    2. Vilka principer har inte observerats (d v s vari består misstaget)?
    3. Vad är varje persons ansvar?
    4. Hade uppgifter klart definierats och kommunicerats?

    Först när du klargjort dessa frågor är du tillräckligt förberedd för ett möte. Själva reprimandsessionen avhandlas i följande steg (i rätt ordning!):

    1. Betona allvaret
    2. Länka positiva uppskattningar till konkreta fakta
    3. Sök ett erkännande av principen
    4. Lägg fram fakta på ett neutralt sätt
    5. Sök personen eget förslag ("vad föreslår du?")
    6. Hjälp personen att sätta konkreta mål
    7. Följ upp och uppmuntra personen

    Den här tekniken för att ge en reprimand låter bra på papperet men hur fungerar den i verkligheten? Den första delen, att inte förivra sig utan samla in allsidiga fakta först, är naturligtvis mycket viktig. Ska du kritisera någon eller något så måste du vara väl förberedd för att din kritik ska vara trovärdig - har du fel i ett argument riskerar också korrekta argument att dras med i fallet.

    Men räcker det att du är förberedd? Det vanligaste måste väl ändå vara att den person som du ska ge en reprimand till förstår vad det handlar om och att samtalet därför börjar i en uppförsbacke. Kommer du att kunna skapa en positiv atmosfär? Kommer personen att hålla isär princip och fakta? Är inte det troliga att han eller hon genomskådar dig och försöker omtolka principen för att rationalisera sitt misstag? Jag är tyvärr rädd för det.

    Jag har inte haft möjlighet att ge reprimander utifrån en formell chefsställning men har flera informella exempel. Ett sådant inträffade när jag personligen observerade hur en ledare nekade en underordnad att gå efter lunch en skärtorsdag trots att denne informerat om sin avsikt både muntligen och skriftligen. Motiveringen var att det fanns en liten arbetsuppgift kvar. Följden blev att den underordnade fick ställa in sina påskplaner och satt ensam kvar hela eftermiddagen utan något mer att göra (eftersom alla andra gick tidigare, såsom många brukar göra på skärtorsdagen, inklusive ledaren själv) och att hans motivation sjönk till botten.

    Jag försökte gjuta olja på vågorna genom att ta reda på fakta (den underordnade hade informerat både muntligen och skriftligen), principer (den underordnade hade inte fått formellt godkänt), definition (ledaren och den underordnade hade olika syn på när en viss arbetsuppgift behövde slutföras) och ansvar (ledarens syn på leverans krockade med gängse syn på flexibilitet). Efter att ha bollat frågan med kolleger från Krauthammerkursen kom vi fram till att ledaren kunde ha hanterat situationen bättre och jag försökte därför ge honom en reprimand i Krauthammers positiva bemärkelse.

    Tyvärr tror jag inte att min reprimand nådde fram. Ledaren accepterade visserligen att den underordnade sårats men ansåg fortfarande att leverans var viktigare än flexibilitet. Jag tror att det helt enkelt var hans sätt att utöva ledarskap, att sätta ned foten och visa vem som bestämmer. Han gick visserligen med på att tala med den underordnade och reda ut det hela men jag är osäker på om det hela blev utrett och den underordnades motivation fortsatte att sjunka.

    Kanske hade Krauthammers teori haft större framgång om den använts av ledaren och detta efter påskledigheten? Eller kanske skulle det hela hanterats som en konflikt? Om detta handlar nästa lärdom.

    Konflikt

    Precis som reprimandsessionen så handlar konflikthantering om att säga nej till fakta men ja till personen och hitta en gemensam lösning. Att hantera en konflikt innebär att hantera makt.

    Vänta lite nu? Har man inte som ledare själv makt att avgöra konflikter? Nej, som exemplet ovan visar så kan dålig konflikthantering leda till att ett helt team underpresterar. En ledare kan alltså inte bara sätta ned foten, han måste få med sig sina underordnade innan han tar nästa steg.

    Hur når man då fram till en gemensam lösning? Krauthammer anger följande steg:

    1. Erkännande: Lyssna till den andre personen
    2. Ja till situationen: Enas om att ni är oeniga - detta är ett första ja efter många nej
    3. Ja till engagemang: Enas om att blicka framåt och lösa problemet
    4. Rakt på sak: Erkänn varandras makt och ömsesidiga beroende
    5. Vad föreslår du: Var är den andre beredd att mötas?
    6. Sätt gemensamma och konkreta mål

    Handlar det här om ett uppgivande av ledarskap? Nej, tvärtom! Det här handlar om hur man hittar en gyllene medelväg mellan (för) strikta regler och (för) godtyckligt beteende. Hade inte fallet ovan kunnat sluta mycket bättre om ledaren och den underordnade hade enats om att de var oeniga men lagt oenigheten åt sidan över påskhelgen och sedan träffats igen för att diskutera en gemensam lösning? Kanske hade man då kunnat enas om principer och mål och skilts åt ökad respekt för varandra. Vad som började med en konflikt hade då kunnat sluta med något positivt.

    Till syvende och sist är det detta som enligt min uppfattning är sant ledarskap - att veta när man ska leda och när man "inte" ska leda.

    Förändring

    För att lyckas med en förändring måste du först lyckas med sin egen personliga omställning och därefter hjälpa att lyckas med deras personliga omställningar. Viktigt är alltså att du inte rationaliserar och utgår från att de andra genomgår samma omställningsprocess som du själv. Vidare måste du förstå och acceptera att varje svårighet du möter i själva verket är ytterligare ett steg på vägen. Att förändring ofta är förknippat med vemod är bara naturligt, man lämnar ju trots allt - på gott och ont - en del av sitt gamla liv bakom sig.

    Krauthammer arbetar med sex typiska upptäckter under en förändringsprocess som du som ledare måste vara beredd på och hantera:

    1. Naiv entusiasm
    2. Bryskt uppvaknande
    3. Tvekan
    4. Nytt hopp
    5. Självförtroende
    6. Framgång

    Som synes vore det alltså fel av en ledare att tolka den naiva entusiasmen som att förändringsarbetet är avklarat utan tvärtom fortsätta lotsa medarbetarna genom den svåra processen. Vad ska man då som ledare inta för attityd till medarbetarnas skiftande känslor? Krauthammer ger följande förslag:

    FasLedarattityd
    FörnekandeVar närvarande
    IlskaFörstå, sympatisera
    NostalgiRespektera, sätt i sammanhang
    RädslaInformera, försäkra
    FörhandlandeKompensera, förhandla
    AnpassandeUppmuntra initiativ
    EngagemangFira och säkra

    Ett sista råd på vägen är att kontrollera om motviljan mot förändring är kopplad till själva förändringen eller till personen bakom förändringen. Om det är det senare så gäller det för dig att skifta fokus från det personliga till det sakliga.

    Som så ofta är det lättare att hitta exempel på fel ledarskap än på rätt. Jag vet inte hur många omorganiseringar jag upplevt i min karriär men ett har de haft gemensamt och det har varit att ledningen har intagit en "duck and cover"-attityd. Det är som om ledningen inte själv trott på förändringen och litat till att de berörda anpassar sig på egen hand. För all del, i mitt yrke måste man vara flexibel och kunna anpassa sig och de som inte klarat det har hellre slutat. Det är inte att man undrar om det varit meningen med många omorganiseringar...

    I min egen yrkesroll måste jag ofta vara med och genomdriva förändringar. Visserligen är det sällan som jag själv initierat förändringen men så kan man ju säga om alla förändringar - det är ingen enskild person som initierar förändringar för sitt eget nöjes skull utan det sker alltid som svar på yttre faktorer. Mera känsligt är då det faktum att det inte är jag som påverkas av förändringen utan de kunder jag arbetar för. Själv fortsätter jag ju sedan till ett annat projekt. Hur ska jag då kunna följa Krauthammers råd om lyckas med min personliga omställning först innan jag hjälper andra att ställa om?

    Svaret ligger i att alltid möta kunden med öppenhet och ödmjukhet. Jag må vara expert på mitt område men den verksamhet jag ska förändra känner kunden själv bäst. Det är därför oerhört viktigt att jag är närvarande och snabbt sätter mig in i kundens situation för att sedan kunna förstå och respektera de reaktioner som förändringen ger upphov till. Så långt ger jag alltså Krauthammer rätt.

    När det sedan gäller de följande stegen, att informera och förhandla, så skulle jag vilja omformulera dem något. Det är sant att jag måste lyfta fram fördelarna med förändringen men jag måste samtidigt vara lyhörd för kundens behov och identifiera hur man bäst kan förena det gamla med det nya. När det väl är gjort instämmer jag helt med Krauthammer i att jag ska uppmuntra kundens egna initiativ och säkra en bra överlämning. Det är inte för inte som jag ofta stannar kvar hos kunden också efter överlämningen för att stötta under övergångsperioden till dess att nya rutiner och processer hunnit bli "inkörda".

    Nyckeln till en väl genomförd förändring är alltså ömsesidig kommunikation. Svårare än så behöver det inte vara. Hur kommer det sig då att så många förändringar misslyckas? Beror det på att ledarna inte haft tid? I så fall skulle jag vilja ställa samma fråga som till exempel Rita Mulcahy ställer i sin utmärkta bok PMP Exam Prep (mer om denna senare): Om du inte har tid att kommunicera så lägger du tid på fel saker.

    Motivation

    Förmågan att motivera sina medarbetare är kanske den viktigaste ledaregenskapen men också en av de svåraste. Det bästa sättet att lyckas med detta är att förbereda sig. Varför det? Jo, därför att du genom att förbereda dig kan kontrollera det exempel du sätter. Jämför det med talesättet att barn inte gör som du säger utan som du gör.

    Krauthammer listar tio referenspunkter för hur du ska förbereda dig som i mångt och mycket utgör en sammanfattning av deras ledarskapsutbildning:

    1. Säg "ja" till den andre personen (se Rakt på sak)
    2. Betona hur viktigt något är (se t ex Rakt på sak)
    3. Säg "ja" till principen (se Personlig utveckling)
    4. Rakt på sak
    5. Konkreta förklaringar (se t ex Rakt på sak)
    6. Säg "ja" till engagemang (se åter Rakt på sak)
    7. Bekräftelse
    8. Vad föreslår du?
    9. Konkreta mål och motiveringar (se Utvärdering)
    10. Beröm

    En lång lista men när ska man ta med sig den? Svaret är till varje diskussion. Du måste se varje diskussion som en ny möjlighet till motivation.

    Förmågan att motivera andra är den ledarförmåga jag helst av allt velat tillägna mig. I min roll som mentor får jag också ofta tillfälle att öva upp denna förmåga. Nyligen hade jag en serie samtal med en kollega som av olika skäl tappat sin motivation. Hur väl följde jag då Krauthammers referensmodell?

    Den första punkten följde jag genom att lyssna noga, inte bara på henne utan också på personer i hennes närhet för att kunna bilda mig en helhetssyn på problemet. Jag betonade också vikten av motivation och principen om god kollegialitet samt att jag var där för hennes skull. Redan detta att någon lyssnade var till stor hjälp för henne.

    Därefter försökte jag gå på djupet på konkreta problem och tillsammans med henne söka möjliga förklaringar till dem. Många problem är ju sådana som bara finns i våra egna ögon och som kan skingras om vi förmår höja blicken lite. Mina samtal med andra i hennes närhet bekräftade också detta. Många av problemen bottnade i brist på kommunikation som gett upphov till en negativ spiral. I själva verket hade hon gjort ett bra jobb trots besvärliga förutsättningar. Det var bara det att ingen berättat det för henne.

    Med förhoppningen om att mitt engagemang skulle tjäna som exempel för henne att orka ta nya tag gav jag henne så den bekräftelse hon saknat. Alla våra samtal slutade med konkreta handlingsplaner och mål (naturligtvis föregångna av den klassiska frågan "Vad föreslår du?") som noga följdes upp.

    Resultatet av just denna motivering återstår att se men jag hoppas och tror att jag bidragit till att motivera en medarbetare och medmänniska. Jag kan tillägga att min egen motivering inte var på topp vid detta tillfälle men att också jag mådde bättre efteråt. Ändå hade jag ingen som helst formell ledarmakt, vare sig över henne eller hennes kolleger, utan allt handlade om kommunikativt ledarskap. Däri ligger också hemligheten med gott ledarskap: Ledarskap är inte en fråga om makt utan om kommunikation.


    Leadership Stockholm 2012

    Nyligen hade jag förmånen att delta i Leadership Stockholm 2012, en konferens fylld av inspirerande föreläsningar kring ledarskap. Jag deltog i fyra seminarier och fick med mig flera nyttiga insikter.

    Motiverande coachning (AchieveGlobal)

    Det första seminariet handlade om motiverande coachning. Med motiverande coachning avses att främja motivation genom fyra ledarskapsmetoder:

    • Skapa en motiverande arbetsmiljö
    • Ge behovsanpassad återkoppling
    • Utveckla andras talanger
    • Ge belöningar och beröm

    Detta ska ses som motsats till morot-/piskametoden. Att piskor dämpar kreativiteten och leder till kortsiktighet och egosim visar ju t ex studier av slavekonomier - man kan inte tvinga fram nya idéer. Mer oväntat är att inte heller morötter motiverar utan tvärtom leder till sämre prestationer.

    I ett experiment av Harlow (1949) belönades apor för att leka med ett pussel men började efter ett tag leka med det av eget intresse, utan belöningar. När så Harlow började belöna dem när de löste pusslet visade det sig att aporna blev sämre av belöningar. Experimentet upprepades 20 år senare av Deci med människor istället för apor men resultatet blev detsamma. Senare studier har kommit fram till samma resultat: det finns inga eller möjligen negativa samband mellan höga löner och bonusar och motivation.

    En åhörare gav ett intressant exempel från FN där begreppet "golden handcuffs" förekommer, fenomenet att välbetalda medarbetare blir rädda för att förlora lönen och därför hellre gör ingenting än riskera att göra fel. Journalisten Andreas Cervenka har också tagit upp detta i en lysande artikel i Svenska Dagbladet där han raljerar över näringslivets bonuskramare.

    Hur ska man då motivera sina medarbetare utan morötter och piskor? Svaret är Self Determination Theory (SDT), ett begrepp formulerat av Daniel Pink i boken Drive. Han skiljer på morot-/piskametodens externa motivation, som i bästa fall ger tillfälliga förbättringar, och SDT:s interna motivation, som ger mer varaktiga och uthålliga förbättringar. Bakom den interna motivationen ligger tre drivkrafter:

    • Kompetens: Känslan av att man utvecklas
    • Samhörighet: Känslan av att vara en del av en gemenskap
    • Självständighet: Känslan av att inte detaljstyras utan få vara flexibel

    Det är dessa drivkrafter som ledarskapsmetoderna ovan stimulerar och de praktiseras enligt följande:

    Skapa en motiverande arbetsmiljö

    1. Utgå från medarbetarna perspektiv
    2. Kommunicera på ett informellt sätt (fråga "varför" för att förstå)
    3. Skapa valmöjligheter

    Ge behovsanpassad återkoppling

    1. Sätt ramarna
    2. Ta reda på medarbetarnas perspektiv
    3. Lyft fram konsekvenser
    4. Klargör situationen
    5. Diskutera lösningar och nästa steg

    Utveckla andra talanger

    1. Ta reda på medarbetarnas intresse
    2. Koppla intresset till organisationens behov
    3. Skapa tillsammans en handlingsplan
    4. Hjälp medarbetaren att utveckla sin förmåga

    Ge belöningar och beröm

    1. Beskriv beteendet eller resultatet
    2. Berätta bad du uppskattar
    3. Lyft fram hur det påverkar andra
    4. Uppmuntra till dialog

    För att beröm ska vara effektivt ska det vara genuint, kort, specifikt, frekvent och komma i rätt tid.

    Seminariet avslutades med tio konkreta tips på hur man som ledare kan främja motivation:

    1. Visa genuint intresse
    2. Uppmuntra initiativ
    3. Dela med dig av kunskaper
    4. Förklara varför beslut fattas
    5. Ge flexibilitet
    6. Lyssna uppmärksamt
    7. Ta ansvar för åsikter
    8. Låt medarbetarna delta i besluten
    9. Fråga om medarbetarnas åsikter
    10. Visa inlevelse för medarbetarnas känslor och tankar

    Övertala vs Övertyga (Mindset)

    Retorik var ämnet för det andra seminariet och det beskrevs som skillnaden mellan att "bara" övertala (pådyvla andra dina argument) och övertyga (få andra att ta till sig dina argument). För att lyckas med att övertyga lyftes sex drivkrafter fram som kan förstärka:

    • Återgäldande: Synliggör belöningar så att dina medarbetare motiveras att ge något tillbaka
    • Knapphet: Ge dina medarbetare känslan av att vara utvalda för att motivera dem att ge det lilla extra
    • Det lilla steget: Introducera förändringar i små steg så att små förbättringar upplevs på vägen
    • Majoritet: Visa på andras exempel för att motivera medarbetarna att lämna sina "bekvämlighetszoner"
    • Auktoritet: Var en auktoritet (säker och uppriktig) och inte auktoritär (översittare)
    • Gillande: Skapa och lyft fram gemensamma nämnare för att få medarbetarna med dig

    Fråga varför (innan andra gör det) (Adding Value Consulting)

    Det tredje seminariet handlade mer om projektmetodiken Prince2 än om ledarskap i sig. Precis som PMP så bryter man ned projekledningen i flera dimensioner:

    • Tid
    • Kostnader
    • Fördelar
    • Scope
    • Kvalitet
    • Risker

    Projektledarens främst uppgift är att, givet förutsättningarna ovan, planera, delegera, bevaka och kontrollera projektet. För att lyckas med detta krävs förstås gott ledarskap. Det handlar dels om att förstå strategin (vilka mål söker projektet uppfylla) och affärssyftet (vilka för- och nackdelar medför projektet) men också om att sätta kunden främst, förstå specifikationerna (vad vill kunden ha) och begränsningarna (vad kan projektet göra och inte göra) samt ha ett starkt produktfokus ("Product Breakdown Structure" snarare än "Work Breakdown Structure" - bryt ned produkten snarare än arbetet i hanterbara delar). Med ledarskap och kontroll ska projektet bli resultatdrivet och sträva efter att realisera fördelarna.

    Så långt skiljer sig inte Prince2 så mycket från PMP men något som ändå fångade mitt intresse var just frågan "Varför?". Som projektledare ska man inte bara fråga sig varför projektet börjar vid projektets början utan fortsätta ställa den frågan under projektets gång. Frågan (och svaret) ska ständigt kommuniceras så att alla intressenter är överens om affärsnyttan med projektet. Det är genom denna ständiga omprövning som man som projektledare kan se till att projektet gör rätt.

    Vänta inte på framtiden - skapa den (Talarforum)

    Dagens sista seminarium blickade framåt, mot de förändringar och utmaningar som dagens företag står inför. Som föreläsaren påpekade så har historiskt sett listor över de största företagen i världen förändrats radikalt genom åren och dagens stora företag kan inte räkna med att var det imorgon. Det är det företag som är bäst på förändring som överlever.

    Hur ska då dagens företag överleva? Tre trender pekades ut:

    • "Best practices" => "New practices"
    • Teknikperspektiv => Antropologiperspektiv
    • Informationsteknologi => Interaktionsteknologi

    Det finns många exempel på företag som inte lyckats med att förändras. Kodak gjorde länge saker rätt ("best practices") men missade digitalkamerans intåg och vad hjälpte det att göra saker rätt om man inte gjorde rätt saker ("new practices"). Nokia hade tekniskt mycket bra telefoner i många olika hårdvarumodeller (teknikperspektiv) men konkurrerades ut av Apples enda telefon där användarna kunde anpassa telefonernas mjukvara efter tycke och smak (antropologiperspektiv). Att IT används mer för interaktion än information finns det många exempel på, t ex Facebook. Ett intressant fenomen som fångar alla dessa trender är den japanska popartisten Hatsune Miku, en helt virtuell skapelse vars musik skrivs av fansen.

    Trenderna sammanfattas med begreppet digitalisering. Det räcker inte längre med att ta den gamla affärsmodellen online utan man måste ta fram helt nya affärsmodeller. Det kräver mod och innovation i ett affärsklimat där ROI inte längre står för "Return on Investment" utan "Risk of Ignorance". Ett innovativt företag som Google hanterar det genom att tillåta medarbetarna att lägga 20% av sin tid på innovationer. De innovationer som blir bra tas i bruk medan resten överges "utan sorg".

    En effekt av digitalisering är att begrepp som "Business to Business" mer och mer ersätts av "People to People" i takt med att folk kopplas samman direkt utan mellanhänder. Företag bygger relationer direkt med sina slutkunder där de gamla marknadsföringsargumenten pris och kvalitet reduceras till hygienfaktorer och ersätts av just goda relationer. Ett sådant exempel är Zappos som utmärker sig genom en entusiastisk kundsupport där de anställda mäts inte på hur många samtal de hinner med utan hur långa. Ett annat exempel från samma branch är Toms som för varje sålt par skor skänker ett par skor till behövande.

    Vilka av alla dessa företag som kommer att vara stora imorgon är förstås omöjligt att svara på men de visar i alla fall på metoder som vore otänkbara för bara några år sedan och en förmåga på förändring som är så viktig för att överleva.

    Medling (Medlingscentrum)

    Kort efter Leadership Stockholm arrangerade Civilekonomerna ett seminarium om medling enligt samma upplägg som föregående seminarier. Från det tog jag med mig flera lärdomar.

    Huvudbudskapet var att konflikter inte nödvändigtvis ska ses som något negativt utan som något som kan leda till omvärderingar och i förlängningen till utveckling. En organisation som saknar konflikter bör därför fråga sig om kreativitet saknas eller idéer undertrycks. Det är ett budskap som jag instämmer helt i eftersom jag i min konsultroll ofta behöver "vända på stenar" för att hitta tänkbara konflikter och hantera dem innan de kommer upp till ytan.

    Mer överraskande var då den så kallade 10-90-regeln, en empirisk regel som säger att så lite som 10% i en konflikt rör sakfrågan medan resterande 90% handlar om känslor och föreställningar. "Mina" konflikter brukar visserligen handla om olika förväntningar men de grundar sig ofta på konkreta sakfrågor, t ex behov som prioriteras bort i den värld av konkurrerande begränsningar som ett projekt utgör. Det vore lättare om det "bara" rörde sig om olika föreställningar men jag ska åtminstone ge det här synsättet en chans nästa gång och försöka se bortom sakfrågorna.

    Seminariet fortsatte med att presentera konfliktdiagrammet. Enligt detta diagram eskalerar en konflikt i fyra steg och vart och ett av dem ökar energiåtgången.

    1. Störning: Små otydliga signaler (gnabb, otillfredsställda behov)
    2. Svårighet: Arbetsuppgifter börjar påverkas (konflikten hålls dock inom gruppen och slätas över)
    3. Problem: Syndabockstänkande (snacket går, grupperingar bildas)
    4. Surdeg: Offentlig konflikt (drastiska åtgärder efterfrågas och genomförs)

    Ett typiskt misstag är att inte uppmärksamma konflikten förrän den har blivit ett problem (3) och att då inte göra något utan "avvakta utvecklingen". Ett annat misstag är att när konflikten väl blivit offentlig (4) överreagera och "ta fram yxan" (avsked, omplaceringar etc.), något som löser konflikten på kort sikt men orsakar oro och sår frön till nya konflikter.

    Som konsult kommer jag ofta in en bit upp i det här konfliktdiagrammet. Projekt kan ju initieras för att åtgärda svårigheter och problem och innebär i sig ofta störningar i verksamheten. Ett öppet och medlande sinne är därför ett måste i varje nytt projekt tills man förstått de känslor och föreställningar som finns.

    Hur ska man då åtgärda en konflikt? Jo, för varje steg rekommenderas följande:

    1. Störning: Ta pulsen på informella och formellla möten
      • Informella: Fika minst en gång per dag där saker som fungerar/inte fungerar kan luftas
      • Formella: "Trafikljusmodellen" där man träffas ett par gånger per termin och tilldelar observationer färger (rött för åtgärd, gult för bevakning och grönt för sådant som fungerar bra)
    2. Svårighet: Håll systematiska möten och medla
    3. Problem: Agera omedelbart och låt alla komma till tals, om möjligt bör personalenheter kopplas in och miljöombyte övervägas
    4. Surdeg: Ta in extern och oberoende hjälp eftersom åtgärder i det här stadiet påverkar fortsatta relationer

    Minst lika viktigt, men ofta eftersatt, är att åtgärderna följs av rehabilitering med både feedback (hur gick det?) och feedforward (hur förebyggs konflikter i framtiden?).

    För att åter knyta an till min konsultroll så har jag ofta den nackdelen att jag inte har någon formell auktoritet att agera i konflikter. Å andra sidan kan jag som extern part lättare möta olika parter. Viktigt är dock, vilket även påpekades i seminariet, att jag inte själv tar ställning och blir part i konflikten.

    Seminariet fortsatte med att diskutera de tre nivåer som finns i konflikthantering på arbetsplatsen:

    1. Företagskultur (värdegrund, kolleger, empati etc. som förmår parterna att själva lösa sina konflikter)
    2. Medling (tredje part såsom chef griper in och medlar i konflikter)
    3. Andra åtgärder (extern part såsom fack, företagshälsa eller konsulter anlitas och avsked eller omplaceringar blir ofta följden)

    I en sund organisation tar dessa nivåer formen av en pyramid där de flesta konflikterna löses i basen (företagskulturen) och således bidrar till omvärderingar och utveckling. Tyvärr det dock vanligt med en timglasform där medlingen är så svag att konflikter som inte löses inom företagskulturen fordrar energikrävande åtgärder. Här har förstås cheferna ett ansvar att ta sin medlingsroll på allvar.

    Själv undrar jag om inte ruterformen är vanligast i mitt arbete. Jag jobbar ju i projekt som är sammansatta av många olika intressenter med olika bakgrund och därmed olika värderingar. Gemensamt är dock att vi vill driva projektet i mål och därför undvika drastiska åtgärder (byte av leverantörer eller i värsta fall nedläggning av projektet). Ett delmål är därför att hitta en projektkultur som fungerar. Tyvärr är detta något som sällan beaktas när projektet börjar, antagligen därför att det inte är tillräckligt konkret för att kunna fångas i något av de nyckeltal som alltför ofta styr projekt, och som därför måste arbetas fram under projektets gång. Många projekt skulle må bra av ett en gemensam grund etableras först som man sedan kan bygga vidare på!

    Därefter följde en uppräkning av tre rättvisa ideologier för rättvisa som var för sig inte är tillräckliga men som genom att kombineras smart kan både lösa och förebygga konflikter:

    • Retributiv rättvisa: Sätt gränser, statuera exempel och ge tydliga sanktioner
    • Rehabiliterande rättvisa: Var empatisk, stödjande och behandlande
    • Reparativ rättvisa: Fokusera på alla parters behov och intressen

    Som exempel kan anföras att en rättvisa som bara fokuserar på behov riskerar att konflikten återkommer då inga gränser satts samtidigt som de berörda parternas känslor helt bortsetts från. En viktig lärdom är att den största skadan i vid en konflikt inte är att regler bryts utan att relationer skadas.

    Seminariet avslutades med några tänkbara ord om medling. Medling handlar om att skapa en plattform för parter att mötas, lyssna på varandras historier och SJÄLVA hantera konflikten. Det är viktigt att medlaren själv behåller sin opartiskhet och inte blir part i konflikten. En medlingsprocess bör därför tas i följande steg:

    1. Förmöte: Enskilda möten mellan part och medlare där parten ger sin bild och medlaren förklarar syftet med medlingen
    2. Medling: Gemensamma möten där parterna med medlarens stöd talar med och lyssnar på varandra
    3. Avtal: Skriftlig överenskommelse om hur man går vidare
    4. Uppföljning (av konflikten) och efterarbete (strukturella åtgärder i förebyggande syfte)

    Från seminariet tar jag framför allt med mig känslornas betydelse i konflikter samt vikten av att som medlare bevara sin opartiskhet. Självklara saker egentligen men ändå verkar de glömmas bort i verkligheten, inte minst i fredsprocesser där medlare alltid tycks ta endera sidans parti. Det är naturligtvis ingen lätt roll men nu har jag i alla fall fått med mig ytterligare några verktyg i mitt ledarskap.



    Hemsidan har fått 178370 besök. Skriv gärna en rad innan du går. Välkommen åter!

    Namn:

    E-post:




    2011-06-17

    mycket intressant, tack



    www.000webhost.com